Выявив ключевых участников и нанеся на карту текущие и будущие отношения между ними, внимание менеджера должно быть направлено на использование полученных знаний в стратегических действиях. Способ, при помощи которого анализ ландшафта связывается со стратегическими действиями, чаще всего очевиден, особенно когда указанный анализ проведен под влиянием какого-то конкретного выбора (например, следует ли выйти на конкретный рынок или, наоборот, целесообразно его покинуть). Возможны и другие связи анализа с действиями. Другими словами, карта бизнес-ландшафта может показать конкурентные отношения, требующие учета, или некоторые отношения сотрудничества, которые должны быть использованы для достижения более высоких экономических показателей функционирования.
В рассматриваемом здесь примере адаптации рассмотрите стратегические действия, предпринимавшиеся крупными бухгалтерскими фирмами, чтобы смягчить влияние неблагоприятных элементов бизнес-ландшафта. В частности, рентабельность аудиторского вида их бизнеса снижалась из-за действий конкурентов, входящих в так называемую «Большую восьмерку», примерно равных по своему размеру, и стремлению занять первое место в этом бизнесе. Вдобавок к этому действовало давление со стороны типичного покупателя их услуг — директора организации по финансовым вопросам (CFO — Chief Financial Officer). Для него расходы на внешний аудит занимали второе место в бюджете после статьи заработной платы. В настоящее время «Большая восьмерка» сократилась до «Большой пятерки» (вполне возможна и дальнейшая консолидация). Эти фирмы расширили масштаб предоставляемых профессиональных услуг (например, занимаются и консультированием), чтобы выйти на более привлекательные части ландшафта и затруднить клиентам переход к другим структурам. И наконец, они пытаются изменить порядок заказа организациями аудиторских услуг, стараясь, что бы этим занимался не директор организации по финансовым вопросам в одиночку, а комитет по аудиту или совет директоров компании, так как эти структуры, как полагают специалисты, менее чувствительны к цене.
Адаптация, хотя и важный, но не единственный стратегический процесс, могущий происходить под влиянием динамики бизнес-ландшафта. Вид бизнеса может и сам играть более активную роль в формировании окружающей среды, стараясь сделать ее более подходящей для себя. Это было показано в большом числе последних публикаций, где демонстрировалась важность наличия стратегической перспективы или предвидения. Возможности сформировать или изменить уже сформировавшиеся бизнес-ландшафты наиболее очевидны для динамичных сред, таких как мультимедийные средства, но такое происходит и в более старых и зрелых отраслях.
Хотя стратегии, направленные на изменения прежних бизнес-ландшафтов, часто связаны с высокими рисками, вознаграждение в случае успешной их реализации может быть очень большим. Рассмотрим, как Nintendo изменила бизнес видеоигр во второй половине 80-х годов, после того как в период между 1982 и 1985 гг. из-за потока программного обеспечения низкого качества, хлынувшего на рынок, объем их продаж сократился более чем на 95%. Nintendo с самого начала уделяла большое внимание установлению таких отношений с другими участниками, которые позволили бы и расти размеру пирога, и увеличению ее возможности получать большую долю создаваемой ценности. Поэтому компания разрабатывала часть контента самостоятельно и ежегодно ограничивала число внешних разработчиков, обеспечивая при этом симметричность их продвижения в разработках и одновременно требуя от них эксклюзивности предоставляемого материала. С точки зрения спроса она ограничила предложение картриджей с играми, поступающих розничным торговцам, и настаивала на стабильности цен при перепродажах, стараясь, чтобы ни один из них не доминировал над другими.