Для большинства аспектов стратегии бизнеса полезно представить участников, непосредственно влияющих на рентабельность бизнеса, крупным планом, а не рассматривать их действия с точки зрения экономики в целом. В операционном плане перед лицом, разраба­тывающем стратегию, встает проблема — насколько широко или узко следует подходить к нанесению на карту бизнес-ландшафта.
Составляющие анализа, обычно используемого в деловой прессе или другими провайдерами популярной информации, часто для этого не подходят. Поэтому, если это возможно, их следует изменить. Например, отрасль «легковые автомобили и грузовики», часто используемая в деловой прессе, для большей части целей должна быть разделена на две: «автомобили» и «грузовики», так как покупатели, конкуренты и даже поставщики в этих двух сегментах обычно сильно отличаются друг от друга.
Следует разобраться в официальных определениях статистического характера, например в терминах Стандартной промышленной классификации (SIC), применяемой в США с 30-х годов. В ней при четырехзначной классификации проводится различие между легкими транспортными средствами, снабженными мотором, и пассажирскими автомобилями, попадающими в одну категорию, и грузовиками и автобусами, относимыми к другой. Однако такой подход объединяет в одну группу легкие грузовики с тяжелыми, даже если первые часто используются для личных бытовых целей*.
Указанные напоминания о предосторожностях можно дополнить несколькими принципами, используемыми для установления границ.
1. Не ограничивайтесь при рассмотрении только непосред­ственными конкурентами, использующими тех же самых поставщиков и ту же самую технологию для производ ства аналогичных продуктов; включите и непрямых кон­курентов, предлагающих товары и услуги, близкие субституты продукции вашей компании. При узком подходе очень легко проглядеть имеющиеся и потенциальные технологические субституты, а также технологии-«агрес-соры», способные удовлетворить потребительские запросы, если не в настоящем, то в будущем. Такие ошибки исключения могут оказаться очень опасными. Чтобы этого не произошло, компании, имеющие (потенциально) общих потребителей или общие технологии, также должны включаться в границы, задаваемые на карте. Таким образом, имеет ли смысл анализировать легковые автомобили и легкие грузовики как часть одной и той же карты или нет, зависит как от степени заменяемости по спросу этих двух товарных серий (субституты с точки зрения потребителя), так и того, в какой мере ноу-хау и производственное оборудование могут использоваться и здесь, и там (субституты с точки зрения поставщика).
2. Идентифицируйте важных поставщиков дополняющих составляющих, а также возможности, связанные с субститутами (как это предлагается в модели чистой ценности). Следует признать, это усложняет восприятие общей картины. К тому же один и тот же участник может одновременно выполнять роли конкурента и поставщика дополняющих составляющих или может переходить последовательно от одной роли к другой. Брандербургер и Нейлбафф назвали это эффектом «Джекилла и Хайда».
3. Игроки, не входящие в число предложенных типов в модели «пяти сил» или в модели чистой ценности, возможно, также должны быть включены в анализ. В частности, важно учитывать нерыночные отношения с правительством, медийными средствами, группами активистов и общественностью, а также с другими участниками, о которых не говорилось, но с которыми существуют отношения рыночного характера.
При идентифицировании участников, которых необходимо включить в анализ, можно легко попасть в одну из трех ловушек. Во-первых, часто анализ фокусируется только на уже имеющихся участниках; однако в него следует включить и новых, и потенциальных участников. Во-вторых, об участниках необходимо думать в терминах четких субкатегорий, а не широких ка тегорий, идентифицированных в рамках аналитических моделей, обсуждавшихся до этого. Например, трудно провести точный анализ остроты угрозы, вызванной напряженными отношениями с поставщиками, если не учитывать у поставщика субкатегорию особой значимости — его работников. В-третьих, участников следует точно и постоянно классифицировать с точки зрения перспектив бизнеса, ради интересов которого и проводится анализ. Если вернуться к примеру производства стали интегрированного типа, в ходе обсуждений проблем этой отрасли иногда наблюдается многократное переплетение взаимодействия участников, приводящее к появлению внешне очень запутанной ситуации. Например, здесь конкуренты нередко являются поставщиками для собственных покупателей!
Большинство из сохраняющихся неопределенностей при ус­тановлении границ бизнес-ландшафта, где действует ваша компания, связаны со следующими параметрами масштаба по основным координатам:
• горизонтальный охват — рынки продукции;
• вертикальный охват — цепочки ценности;
• географический охват — локальные, региональные и/или национальные границы.